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初建團隊的管理技巧
TIME:2019-04-30   FROM:南寧市天外天企業管理咨詢有限公司

 初建型團隊,就是從無到有全新組建起來的隊伍,市場、項目剛剛啟動,或舊的團隊出現大波動或整體流失的情況下,企業管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由于初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建,人員背景不一,工作能力還有待考察,*關鍵的,團隊人員的心態往往尚不穩定,忠誠度和凝聚力較低,嚴格意義上甚至還稱不上一支“團隊”。管理這樣一支隊伍,對于企業和管理者來說,無疑是一大挑戰。這里就由田大超談初建團隊的管理技巧。


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    一、愿景掌控,細節打動。

    管理初建型團隊的首要一點,是如何管住人員的“心”,團隊初建,成員往往來自四面八方,懷著不同的動機和目標,在企業考察團隊的同時,每個人也都在觀察和體驗企業。站在員工的角度,選擇一個企業的出發點無非是獲得基礎的生存保障,并且渴望一個好的工作環境,進而成為個人發展的廣闊平臺。所以團隊的初建時期,同時也是勞資雙方的一個磨合期,僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的,企業要想確保團隊的穩定和快速融入,就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。


    除了*基本的薪水保證外,企業有必要給每個員工構劃一個值得期待的愿景,畢竟真正的人才,看中的不僅僅是眼前的生存問題,他們更渴望與企業一道成長、一同發展,他們更需要的是一個寬廣的平臺,或者說是一個值得為之付出的未來。愿景的力量是巨大的,能夠超越一切有形、從內心深處激發人的潛能,一支擁有信仰的團隊是*的。愿景的樹立,不是靠幾句口號,更不是靠管理者夸夸其談的煽動,而是要告訴每一個員工,我們的企業要往哪里走、要怎么走、現在走到了哪里,甚至我們的困難和劣勢是什么,要讓員工看到我們已經有了一個明確的計劃,正在腳踏實地的行動,更要讓團隊看到企業家的決心和魄力。


    愿景的樹立,能夠讓團隊的方向感更加明確,能夠樹立信心。除此之外,在員工初到企業時,還應注意各種細節,在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下,細節往往直接影響他們對于公司的感受。細節是企業管理水平、組織文化的直觀體現,從管理層的一言一行到每個基層員工的行為方式,從財務管理到食堂宿舍,一個細節往往能獲得顧客和員工的好感,一個細節也足以降低顧客和員工對企業的信任度,對于剛剛加入公司的新人來講,細節的管理尤為重要。


    二、抓住骨干,上行下效。

    我們說初建型的團隊往往稱其不了“團隊”,因為缺少積淀,缺少凝聚,缺少團隊文化。作為管理者來說,為了能使團隊成員的目標和企業目標真正達成一致,為了使每個人盡快進入角色,單依靠若干制度是很難奏效的,而是要通過潛移默化的灌輸,給團隊注入一種精神、一種行為習慣。


    通俗的說,團隊文化就是“老員工”文化,或者說是模仿文化,一級看一級,一級模仿一級。對于沒有老員工的初建型團隊來說,管理者——尤其是核心管理者——就應當身體力行,用自己的行動告訴員工,企業的行事風格是什么樣的。《亮劍》里說,一支部隊的戰斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的,企業管理也是如此,老總的作風,老總的性格,甚至老總的個人喜好,都會影響到團隊人員的日常舉動。所以,初建型團隊雖然缺少積淀,但同時也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。


    除了*高管理者的身體力行外,抓住團隊骨干成員也是管理初建型團隊的一大要點,任何一個組織里面都存在著若干影響力、輻射力強的骨干力量,他們往往是構成團隊的基石。二戰期間,前蘇聯能夠在極短的時間內迅速集結兵力,源源不斷的輸往前線,其中一個秘訣就在于軍隊的編制,據說蘇軍的每一個團、營等戰斗單位,都采取雙長官制(大致是這個意思),戰時部隊開赴前線,就留下一半的長官在后方迅速組建新隊伍,有了這些骨干后備軍官力量,招錄的新兵也能盡快被傳授作戰經驗,很快成長為一支具備作戰能力的隊伍。這個例子正好說明了骨干力量對于一直團隊的意義,對企業來講,這些骨干團隊成員往往就是公司的中層,起承上啟下的紐帶作用,一方面要領會高層的意圖和目標,一方面要組織調動基層人員去不折不扣的執行。所以對于初建立的團隊來說,管理號中層就意味著抓住了團隊的框架,就能夠保持團隊的穩定和戰斗力。


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作者丨田大超

整理編輯丨Chiluoli


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